1. HABERLER

  2. EĞİTİM

  3. EĞİTİM HABER

  4. Engelleyen Lider - Prof. Dr. Necati Cemaloğlu
Engelleyen Lider - Prof. Dr. Necati Cemaloğlu

Engelleyen Lider - Prof. Dr. Necati Cemaloğlu

Engelleyen Lider - Prof. Dr. Necati Cemaloğlu

A+A-

İlk öğretmen olduğum yıllarda teftişime gelen ilköğretim müfettişi, bana kanun, tüzük ve yönetmeliklerle ilgili soru sormuştu. Bazılarını bilemedim. Stajyerlik kaldırma sürecinde bu mevzuatın önemli olduğunu söyledi ve yaklaşık 600 sayfalık bir dosya hazırlamamı istedi. O günlerde konunun ehemmiyetini pek anlamasam da, bu dosyayı hazırlayıp teslim ettim. Mesleğimin ilk yılında mesleğimle ilgili mevzuata ve teknik bilgiye kısmen haiz oldum. Daha sonraki yıllarda okuluma gelen yöneticilerin sürekli cevabını bildikleri soruları sormaları, sonra da küçümser tavırla bildikleri konuyu kasıla kasıla farklı cümlelerle anlatmaları, mesleğime karşı olan ilgimin azalmasında etkili oldu. Bu tür yönetici ya da liderler, özellikle cevabını bildiği soruyu soran, açık arayan, çalışanı küçük düşürme gayreti içine giren liderler, engelleyici lider özelliği taşımaktadırlar.

Bir liderle sohbet ettiğinizde kendinizi bilgisiz, beceriksiz olarak algılıyorsanız, lider bilgisi ve statüsüyle sizi dövüyorsa, muhtemelen bu liderin etrafında çok fazla yaratıcı beyinler, liderler yetişmez. Bir kişinin bir alanda otoritesini kabul ettiğinizde ona bağımlı yaşamaya ve onun yaklaşımlarını kayıtsız şartsız kabul etmek durumunda kalırsınız. Bu durumda yaratıcı zekânız etkisiz hâle gelmeye, algoritmik işlerde üst düzey performans sergilemeye başlarsınız. Bu tür örgütlerde liderle yapılan toplantılara herkes kâğıt ve kalemle katılır, liderin ağzından çıkan her şey satırı satırına not alınır ve uygulamaya konulur. Belirli bir aşamadan sonra amaçlardan sapma, direnme ve çatışma ortaya çıkar. Grup içinde çalışanlar rencide edilir, aptallığı, bilgisizliği ifşa edilirse, çalışanlar zamanla örgütsel sessizliğe ve örgütsel sinizme yönelmeye başlar.

Engelleyen liderlerin yönettiği örgütlerde, liderler sürekli şov yaparlar. Toplantılar, etkinlikler, liderin zekâsını ya da yaratıcılığını kutsama etkinliğine dönüşebilir. Örneğin, yeni bir satış stratejisinin tartışıldığı toplantıda, lider laf olsun diye çalışanlarına düşüncelerini sorar. Usulen herkes sessizce dinler. Daha sonra tahtanın başına geçip, kendince mükemmel fikirlerini tek tek saymaya ve hedef kitleye dayatmaya başlar. Burada gerçekleşen durum, “Aslında size küçük bir fırsat verdim ama sizden bir şey çıkmıyor. Mecburen iş başa düştü. Ben olmasam bu örgütün hâli nice olurdu. İyi ki ben varım. Ben gittikten sonra işiniz zor.” demek istemektedir. Bir örgütte çalışanlar ya da izleyenler, lider giderse halimiz nice olur kaygısı taşıyorsa, mevcut lider, örgütün temel dinamiklerini, güç kaynaklarını yok etmiş, güçlü bir örgüt kültürü ikliminin yaratılmasını engellemiş, çalışanları kendisine bağımlı hâle getirmiştir. Çağdaş örgütlerde kimse vazgeçilmez değildir. Kendisini tek adam ya da vazgeçilmez ilan eden kişiler bilmeli ki, mezarlıklar kendisini vazgeçilmez ilan eden kişilerle doludur.

Engelleyici liderlerin yönettiği örgütlerde personel hareketliliği artar ve çatışma, mobbing ortaya çıkar. Kendisini ifade edemediğini, yaratıcı zekâsını işe koşamadığını, varlığını ispatlayamadığını düşünen çalışanlar, kendilerini rahat hissedebilecekleri örgütlere giderler. Personel hareketliliği örgütlerde entropi sebebidir. Yetişmiş, nitelikli iş gücü yerini acemi ve beceriksiz olanlara bırakır. Bu durum, örgütün zamanla güç kaybetmesine, rekabet avantajını kaybetmesine neden olur. Çatışma ve akabinde ortaya çıkan mobbing, hem enerji kaybını hem de zaman kaybını yaratır. Başka ülkeler, toplumlar, örgütler üst düzey konuları araştırıp üretime geçerken, engelleyici liderlerin yönettiği örgütlerde çalışanlar “zihinsel geviş” getirmeye başlar.

Brezilyalı Celso, engelleyen lider olarak bilinir. Celso olağanüstü derecede zekidir ve borsanın da yıldızıdır. Ancak aşırı kontrol manyağı yönetim tarzı, yönettiği örgütlerin başarısız olmasına neden olmuştur. Personel toplantılarında sunum yapanları azarlar, güçlü analizleriyle çalışanları adeta ezerdi. Önemli saptamaları vardı ancak bu durum çalışanları düşünmekten, proje üretmekten, yaratıcı fikirler ortaya koymaktan alıkoyuyordu. Özellikle: “Bunu çözemediğinize inanamıyorum.” sözü onun imzası gibiydi. Satışlar beklenenin altına düştüğünde orta kademe yöneticilerini gece yarısı telefonla arar bağırıp çağırıp hakaretler edip telefonu kapatırdı. Durum ne olursa olsun ilk muhatap Celso idi. Bir şey olduğunda Pavlov’un köpekleri gibi, uyaran-tepki arasında en ufak bir gecikme yoktu. Çalışanlar borsada yaşanan durumla, gelen telefon ve Celso’nun hakaret dolu bağırmalarına muhatap olurlardı. Çalışanlar, Celso ile karşılaşmamak için çaba sarf eder, sık sık izin ve rapor kullanırlardı (Wiseman, 2021, ss. 223-224).

Engelleyici liderlerin yönettiği örgütlerde lider söylemeden, vizyon yaratmadan, görev tanımlarını ortaya koymadan hatta sorun ortaya çıksa bile, lider talimat vermeden kimse harekete geçmez. Liderin emir ve talimatlarıyla işler yapılır. Bu tür örgütlerde liderler, örgütü özel mülkiyeti gibi kullanır. Yönetime bağımlı olan çalışanlar, inisiyatif almaktan, riske girmekten, çözüm yolu üretmekten imtina ederler. Lider, işleri bir bütünlük içerisinde değil de, parça parça ve bağlamdan kopuk verdiği için, çalışanlar iş ile eylem arasında bütünlük kuramaz ve çoğu zaman problem çözme davranışları başarısızlıkla sonuçlanır.

Engelleyen liderlerin diğer önemli özelliği, yetki devri yapmaları ancak bir sorun olduğu zaman tüm yetkileri geri alıp eyleme geçmeleridir. Bu durum bir ileri bir geri giden mehter takımı gibi yönetim tarzını oluşturur. Kriz oluştuğunda liderin dizginleri alacağını bilen çalışanlar, ellerini taşın altına koymazlar. Bu aşamada sözde liderler, astlarından verdikleri yetkileri geri alıp çözdüklerinde, başarılı olduklarında övülmek, pohpohlanmaktan mutlu olurlar. Küçük bir başarıyı örgütün web sayfasından, sosyal medya hesaplarından abartılı bir şekilde kamuoyu ile paylaşmaktan haz alırlar.

Engelleyici liderler kibirlidirler. Bu kibirlilik özellikleri, zamanla narsisistlik aşamasına geçebilir. Kibirli oluşları, dinleme, başkalarının düşüncelerine önem verme, öğrenme, öğrenen örgüt olma, araştırma, bilimsel bilgiden yararlanma, danışma geleneğini yok eder. Narsisist liderlik özelliği göstermeye başlayan engelleyen liderler, hem kendilerinin hem de yönettikleri örgütlerin hazin sonunu hazırlarlar.

Sonuç olarak örgütlerde geliştiren, engelleyen, ilgisiz, kifayetsiz muhteris liderlik özellikleri gösteren kişiler bulunabilir. Yönetim bir takım oyunudur. En üst liderden en alttaki asta kadar birlikte ve bir düzen içinde, senkronize özellik gösteren bir oyunu ifade eder. Liderin görevi, orkestra şefi gibi tüm birimleri, eş güdümlü bir şekilde harekete geçirmek ve yönetmek esastır. Liderin, kendi liderliğini akredite etmeye çalışması, astların bağımlı hissetmesine ve yaratıcı zekâlarından vazgeçmelerine neden olur. Bu sebeple engelleyen liderler, örgütlere çok fazla zarar verebilir. Cevabını bildiği soruyu soran lider, astları tarafından samimiyetsiz, açık arayan, kötü niyetli olarak algılanır. Astlar niyet okumaya başladıkları anda yargılamaya, sorgulamaya, çatışmaya ve uzaklaşmaya başlar. Bilgisi ve statüsüyle astlarını ezen lider, bireysel zekâsının sınırları içinde yaşamaya ve boğulmaya mahkûm olur. Çağdaş örgütlerde engelleyen değil, geliştiren, çalışanlara forma veren, bireysel değil kolektif zekâyı işe koşan liderler başat değerdir.

Kaynakça

Wiseman, L. (2021). Potansiyeli çoğaltan liderlik. İstanbul: Nova Kitap.

HABERE YORUM KAT

UYARI: Küfür, hakaret, rencide edici cümleler veya imalar, inançlara saldırı içeren, imla kuralları ile yazılmamış,
Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.